Van stickertjes plakken naar Lean planning
Onderstaande pagina bevat de complete inhoud van de gids ‘Van stickertjes plakken naar Lean planning’. Heeft u liever de gids als pdf, download deze dan via onderstaande link.
Download hier de gids ‘Van stickertjes naar Lean planning’ in PDF formaat“Samenwerken en processen structureren binnen de bouw“
“Het Lean component bestaat uit het onderlinge commitment; de wil tot samenwerking en het structureren van processen”
Van stickertjes plakken naar Lean planning
Lean plannen doen we bij Symbol Bouw al sinds 2009. We coachen bouwbedrijven in het procesmatig werken en hebben daarvoor ‘Lean plannen’ veelvuldig ingezet als gereedschap om tot een beter bouwproces te komen. Meerdere malen kregen we het verzoek om onze methode van Lean plannen eens op papier te zetten. En antwoord te geven op vragen als: ‘Wat is nu daadwerkelijk Lean plannen? Wie en wat heb je nodig om succes te boeken en hoe ga je vervolgens te werk?’ In deze gids leggen we uit wat de methode inhoudt. Zowel voor kantoor als in de uitvoering. Als Lean plannen op deze manier wordt toegepast, zijn niet alleen de beruchte faalkosten te verminderen maar kan de organisatie zich ontwikkelen in het steeds beter presteren in zowel cultuur als structuur. Deze gids is de eerste van een drietal gidsen, die het onderwerp Lean beschrijven en bouworganisaties helpen te verbeteren. De gids is bedoeld voor de bouwsector in de breedste zin van het woord, dus nadrukkelijk ook voor alle bouwgerelateerde bedrijven. Bouwpartners zijn namelijk de sleutel tot een succesvolle bouw. Wij wensen u veel leesplezier en geef ons vooral terugkoppeling op deze gids via info@symbol.nl.
Wat is Lean plannen
Hierin leggen we onze methodiek van Lean plannen uit. Hoe kom je tot een optimale Lean planningssessie? Lean planningstechnieken. Zowel woning- als utiliteitsbouw kent specifieke processen en aandachtspunten. Welke technieken in een Lean planning zijn bekend waardoor we de problemen vóór blijven en een robuuste planning kunnen opstellen?
Inleiding
Lean planningen zijn er in vele vormen en maten. Deze gids is gebaseerd op onze ervaringen van de afgelopen zeven jaar bij verschillende bouwbedrijven met een projectomvang van tussen de 5 en 25 miljoen euro. De projecten komen uit aanbestedingen, (eigen) ontwikkelbedrijven en directe gunning. Met andere woorden: de contractvorming geeft input aan het projectmanagement, maar de Lean planning staat grotendeels los van deze kaders en vormen van projectmanagement. Het is een universele techniek, toepasbaar voor vrijwel alle bouwprojecten.
Deze gids is onderverdeeld in drie delen:
- Was is Lean Plannen
- Lean plannen planningstechnieken: welke projecten zijn hiervoor geschikt?
- Utiliteit (MFA, kantoorpanden, zorginstellingen)
- Gestapelde woningbouw (enkele of meerdere blokken) – Seriematige woningbouw grondgebonden (alle soorten conceptbouw, kleinseriebouw, mix huur/koop etc.) – Renovatie & onderhoud (veelal groot onderhoud)
- De Lean planningssessie (of ‘stickertjesdag’)
De dag van de Lean planning breekt aan. Hoe zorgen we er met een goede voorbereiding voor dat deze dag slaagt? Wat moet er gebeuren en waarom heeft het nut om zoveel tijd aan deze voorbereiding te besteden?
Lean planning
Lean plannen is meer dan alleen stickertjes plakken. Het is een opvolgend aantal werkzaamheden met als doel een door alle partijen gedragen realistische planning, ter ondersteuning van het projectmanagement. Lean planning is een traject dat vier tot acht weken beslaat en is in verschillende fases te verdelen.
Bovenstaande methodiek (vier stappen, ondersteund met een Plan van Aanpak) is het resultaat van vele jaren Lean plannen en is toe te passen bij de meeste bouwprojecten. De methodiek is vooral ontwikkeld om Lean plannen tot een succes te maken en onduidelijkheden of verspillingen in het opvolgend proces te elimineren. Daarvoor zorgt met name de intensieve voorbereiding.
Plan van aanpak
Met het projectteam bespreken en beschrijven we hetgeen bereikt dient te worden met de Lean planning. Kwaliteit van bouwen (klantwaarde) is altijd het uitgangspunt. Dit betekent ook bouwen binnen projecttijd, optimale samenwerking en minimalisatie van de faalkosten. Steeds meer klanten verlangen ‘0’ opleverpunten.
We willen leren en verbeteren. Het Lean plannen helpt continu te streven naar 100% kwaliteit. Wanneer ‘slechts’ wordt gestreefd naar voldoende kwaliteit (zesjescultuur) en er niet de wil is om te leren van samenwerken in bouwprojecten, is er geen voedingsbodem voor Lean plannen. In dat geval is het beter deze techniek niet toe te passen.
Verkorten van de bouwtijd is niet zelden een doelstelling. Hoe korter het bouwproces, hoe minder kosten. Lean planning is hiervoor bij uitstek geschikt, maar alles heeft een prijs. Sneller bouwen, zo blijkt uit deze gids, betekent op veel fronten tegelijk presteren en verbeteren. Meer capaciteit in de werkvoorbereiding kan een effect zijn: meer uren inzet, maar in een kortere periode. Dat vraagt professioneel management van de afdeling Werkvoorbereiding. Dat blijkt bij bouwbedrijven nog beperkt aanwezig, dus pas in een nieuw opvolgend project wordt deze nieuwe werkwijze rendabel. Het eerste project kost oefenen, experimenteren en uitwerken. Dat geldt ook voor andere afdelingen en de bouwpartners. Er bestaat een conceptbouwer die sinds 2002 bezig is met procesoptimalisatie. Dit bijzonder succesvolle bedrijf (crisis?) vindt nog steeds verbeterpunten.
Het Plan van Aanpak vraagt dus aandacht. Gezamenlijk bespreken en daarmee de doelen vertalen naar technieken, bouwprocessen, werkvoorbereiding, bouwpartners etc. Dit heeft een krachtig effect op het team (“wauw: ze nemen me serieus…!”). Juist in een fase waarin nog niet ‘alles’ bekend is, zijn stabiele uitgangspunten de projectankers. We willen met Lean planning tenslotte streven naar perfectie en ons niet beperken tot ‘een beetje Lean’.
Welke (andere) begrippen worden gebruikt voor Lean planning:
Pull planning: meestal wordt hiermee de Lean planningssessie aangeduid, maar soms wil een bouwer daadwerkelijk ‘terugstickeren’ vanaf gereed product. Een spectaculaire techniek maar het is de vraag wat ‘terugstickeren’ toevoegt behalve irritatie. Slechts in geavanceerde omgevingen (ontwikkelde conceptbouw) is dit interessant.
Value Stream Mapping: een techniek om in een productieomgeving de processen strak uit te lijnen en tacttijden te bepalen, vertragingen te identi ceren en tussenvoorraden te bepalen. In de bouw wederom pas zinvol in (door) ontwikkelde conceptbouw. Dit werkt goed bij grotere organisaties met een flinke capaciteit aan stafmedewerkers. Als tool voor de identificatie van ‘lucht’ in het proces goed geschikt, maar alleen wanneer het in deskundige handen is. Last Planner System: een interessante techniek voor ontwikkelde Lean bouwers. Het brengt een communicatiemodel op vijf niveaus aan.
Voor bouwers die geavanceerd willen en kunnen plannen.
Voor elke bouwfase wordt een aparte Lean planning gemaakt. Bijvoorbeeld werkvoorbereiding, ruwbouw, gevel of afbouw. Soms kunnen combinaties voorkomen. Bijvoorbeeld de start van de ruwbouwfase terwijl de werkvoorbereiding nog in volle gang is. De planningslengte of scope is veelal twintig weken. De ervaring leert dat langer vooruitplannen niet zinvol is. Met name bij omvangrijke projecten is er een planning nodig van de Lean planningen. Dit betekent dat soms extra dagen nodig zijn van een bouwpartner. We veronderstellen dat elk project een ‘overall’ planning of strokenplanning heeft; overigens verschilt de kwaliteit ervan nogal eens.
De Lean planningscope van twintig weken wordt in een gemiddeld bouwproject (zie einde van deze gids bij ‘tot slot’) vier keer herhaald. Circa twee weken voor de a oop volgt een nieuwe planningssessie, maar dat is weer afhankelijk van het soort bouw. Als je in 23 weken de ruwbouw afsluit, is overnieuw Lean plannen niet meer zinvol. We raden wel aan tijdens de ruwbouw te beginnen met bijvoorbeeld de gevelplanning. Per project vindt dus meerdere keren een Lean planningssessie plaats.
Op diverse momenten in de periode naar de Lean planning toe, moeten ‘dingen’ gebeuren. Bouwers hebben het soms dermate druk dat vooruit tijd reserveren noodzakelijk is. Zo moeten bijvoorbeeld na de Lean planningssessie de gegevens worden verwerkt en gecommuniceerd. Dat vraagt tijd en moet metéén na de Lean planningssessie gebeuren. Het is van belang om daarvoor minimaal een halve dag te reserveren. Ook de Lean planningssessie zelf kost tijd, evenals voorbereiding met weekplanningen en techniek. Wij adviseren hiervoor vooraf ruimte in te plannen in de agenda.
De projectleider en werkvoorbereider (en wellicht ook anderen) hebben overzicht over het gehele bouwproject. Het is van belang dat voor elke bouwfase de ontwerpinput (PvE), techniek en andere (technische) besluiten in beeld zijn. De bouwer bespreekt met de genodigde partijen alle (potentieel) kritische punten door. Dit vereist dat alle technische vraagstukken zijn/worden opgelost of tenminste benoemd. In de Lean planningssessie behoren geen discussies over techniek zoals wanddikte, balkonaanhechting en dakdetails. Dit soort gesprekken moeten ruim voor de Lean planning zijn opgelost.
Enkele opmerkingen:
– Projectmanagement, maar ook Lean technieken bieden fraaie instrumenten voor het tijdig signaleren van knelpunten en het oplossen ervan. Er zijn enkele krachtige technieken beschikbaar, waarvoor we u graag verwijzen naar de website www.symbol.nl. – Van de BIM-werkorganisatie zijn steeds meer bruikbare voorbeelden beschikbaar. Dat is handig om hier de vruchten van te plukken bij de organisatie van technische werkzaamheden.
– Steeds meer bouwbedrijven werken met risico-inventarisatie (binnen enkele jaren verplicht). De ‘ontwerp- en technieksessies’ lenen zich prima om deze risico-inventarisatie te maken. Uitkomst is dat de Lean planningssessie niet wordt gehinderd door technische of technisch-organisatorische onduidelijkheden. Bouwprojecten en -bedrijven zijn dusdanig verschillend dat het benoemen van één methode hiervoor ondoenlijk is.
Ontwerp en techniek
Checklist Plan van Aanpak:
- Doel van de Lean planning
- Team samenstellen (plus taakverdeling)
- Vier activiteiten (zie guur) inplannen en organiseren
- Projectspecifieke kenmerken bespreken en organiseren
- Planningshorizon (twintig weken per Lean planning)
- Partners in kennis stellen en uitnodigen eerste bijeenkomst (technische)
Partners bepalen
Belangrijk in het Plan van Aanpak is het bepalen van de ketenpartners, onderaannemers en toeleveranciers. Daarvan dient in de Project Start Up een opstelling gemaakt te worden. Zonder de belangrijke spelers is er geen team. Vroegtijdig starten met inkoop is dus noodzakelijk.
Gevorderde bouwbedrijven werken met jaarcontracten, vijfjaarcontracten of het systeem van ‘preferred supplier’. Dat maakt de voorbereiding van de Lean planning aanmerkelijk makkelijker. Veel bouwers kopen nog steeds per project in, dus daarvoor is een planning ‘wie & wanneer’ inkopen nodig. Dit vraagt in sommige gevallen extra capaciteit van de projectleider. Bovendien moet een aantal beslissingen naar voren worden getrokken. Dat stuit bij de woningbouw (grondgebonden) nogal eens op problemen wanneer de verkoop onder de 50% van de woningen ligt. Daarover heeft een betere (ontwikkelende) bouwer van tevoren nagedacht. In het ontwerp zit dan de nodige kopers flexibiliteit, waarmee besluiten van individuele kopers later in het bouwtraject eenvoudig kunnen worden ingepast. Ook belangrijk is dat de capaciteit van kopersbegeleiding flexibel is.
Uitkomst van dit onderdeel van het Plan van Aanpak is een lijst van de betreffende gegevens van de bouwpartners, evenals de namen en functies van degenen die bij de Lean planningssessie aanwezig zijn.
We gebruiken bij Symbol Bouw de term scope om de twintig-weeks periode van een Lean Planning aan te duiden. En alle relevante activiteiten hiervoor te inventariseren in het Plan van Aanpak.
Weekplanning
Elke Lean planning vraagt om een voorbereidende weekplanning. Het projectteam komt bijeen om de Lean planningssessie voor te bereiden met een weekplanningsmethode. Hiermee krijgen we een duidelijk beeld van de komende bouwactiviteiten. Elke week van de scope wordt afzonderlijk besproken. Voorafgaand aan een Lean planningssessie is een helder overzicht van alle activiteiten vereist, want we willen niet worden ondergedompeld in onduidelijkheid. De weekplanning zet de milestones neer (wind-/waterdicht of start volgende bouwfase) die het projectteam gezamenlijk bepaalt.
Het is verstandig om met elk bedrijf de Lean planningssessie even kort voor te bespreken, zodat we weten wie er komt, wat we van hen kunnen verwachten en we er zeker van zijn dat de voorbereiding op orde is. Op die manier zijn we op de hoogte van de sterktes en zwaktes en weten we waar we per partner op moeten letten. Met de aanwezigheid van zowel praktijk- als kantoorervaring, is de kwaliteit van de input verzekerd. De Lean planning is overigens kwetsbaar in haar teamvorming. ‘Verkeerde’ personen kunnen gemakkelijk een Lean planningssessie frustreren. Een goede voorbereiding is dus van groot belang.
|
WEEKNUMMER: 42 |
|
|
Werkvolgorde; |
Aandachtspunten; MILESTONE: SKELET GEREED in deze week Metselaar ca. 95 dzd stenen. Minimaal 3 metselaars nodig om volume weg te zetten. Buitengevels in lagen (horizontal). Binnengevels verticaal (per woning). |
|
Toeleveringen; |
|
|
WEEKNUMMER: 43 |
|
|
Werkvolgorde;
|
Aandachtspunten; |
|
Toeleveringen; |
|
Met de weekplanningsbespreking nemen we tegelijk de definitieve lijst van bedrijven door. Het is dus erg belangrijk om de inkoop voor de betreffende fase op orde te hebben in dit stadium. Voor de Lean planningssessie is van elke (belangrijke) bouwpartner zowel een voorman als projectleider nodig. Het is dus van belang deze namen en contactgegevens te verzamelen. We kiezen voor een voorman en projectleider omdat we zowel praktijk- als kantoorervaring aanwezig willen hebben in de Lean planningssessie. Soms kan één persoon namens beiden spreken en denken.
Bij een weekplanning speelt ook de bouwlogistiek een belangrijke rol. Per week brengen we de aanvoer in beeld voor de projectleiding, werkvoorbereiding en uitvoerder. Voor de één zijn dit afroeplijsten, voor de ander inkoopschema’s. Voor bouwlogistiek op een kleine ruimte wordt een vertaling gemaakt naar een dagplanning en zelfs everslots. Dat geldt ook voor bouwlogistiek met veel bewegingen. Het logistiek vooruitkijken levert rust en kwaliteit in het werk op. Het dwingt tot de gewenste ‘mindset’.
Deze weekplanning vertaalt zich soms in een dagplanning als veel vrachten tegelijk aankomen. Voor de Lean planning is het van belang om vooraf te weten of het ‘allemaal kan’. Binnenstedelijk bouwen geeft vaak dermate veel gedoe, waardoor planning van vrachtwagens een oplossing is. Dit bespreken we tijdens de Lean planning en leggen we vast. De betreffende bouwpartners i.s.m. het projectteam werken de planning vervolgens verder uit. Zij dienen t.z.t. de projectleider bewijs te leveren dat ze hun transportbedrijf de juiste instructies hebben geleverd qua bouwlogistiek.
Bouwlogistiek geeft meteen input aan bouwplaatsinrichting, de indeling per bouwfase en de daarvoor benodigde voorbereidingen. Dergelijke relevante issues worden voorbereid in de weekplanningen en in de Lean planningssessie nadrukkelijk besproken. Dan weet bijvoorbeeld een HSB-leverancier dat hij niet spontaan een vrachtje moet gaan sturen als het nog niet in de bouwlogistiek staat ingepland. Het team kan er zelfs afspraken over maken dat dergelijke acties hem geld kosten. Deze methode dwingt professionaliteit af en maakt de betrokkenen bewuster.
Everslots: dit zijn periodes van 2 uur of langer toegedeeld aan een toeleveranciers of bouwpartner. Hierin worden bijvoorbeeld de bokken met kozijnen geleverd, het beton etc. Indien met everslots wordt gewerkt, zijn de leveringen in het algemeen beperkt tot een verwerkingsperiode van één dag tot enkele dagen of één week. Het doel is de bouwstroom te reguleren. Dit vooral vanwege JIT (100% kwaliteit op precies het juiste moment in de juiste hoeveelheid).
Lean planning
Na al deze voorbereidingen zijn we toe aan de daadwerkelijke Lean planningssessie. De voorbereiding van de Lean planningssessie kan plaatsvinden tijdens de weekplanningssessie en moet uiterlijk twee weken voor de Lean planningssessie zijn geregeld. De onderwerpen hiervoor staan beschreven in deel 3 ‘Lean planningssessie’.
Elk project heeft een bepaalde volgorde. Deze hangt van vele aspecten af en is essentieel voor de Lean planning. De bouwvolgorde wordt van tevoren opgestuurd aan bouwpartners, want deze is nodig voor de berekening wanneer het bijvoorbeeld gaat om de inzet van vakmensen, materiaal en materieel. Indien een werk uit meerdere gebouwen bestaat, vraagt dit onderwerp meer tijd.
Gevelplanning
Gevelplanning wordt veelal toegepast bij gestapelde woningbouw en utiliteitsbouw. Het gebouw krijgt een kenmerkende codering per gevel. Let op deze benaming, want het moet niet lijken op reeds gebruikte aanduidingen. Figuur 4 geeft een voorbeeld van gevelbouw, grotendeels met hefsteigers gerealiseerd. Geveldeel M6 bleek achteraf te breed en is later alsnog in stukken opgedeeld. Hernummering is een bron voor vergissingen; beter in één keer goed. Alles wat opnieuw gebeurt, moet ergens worden gecheckt en is een verspilling volgens Lean.
Bouwvolgorde gebouw
Ter voorbereiding van de Lean planning stellen we de bouwvolgorde of het bouwproces per gebouw vast. Bij grotere projecten vraagt deze besluitvorming al snel de expertise van diverse specialismen. Bij ‘rijtjeswoningen’ bepalen we de minimale seriegrootte (aantal huizen). Deze berekening gaat horizontaal bij fundament en verticaal vanaf ruwbouw.
Bij de overgang van ruwbouw naar gevelbouw kan van ‘beneden naar boven’ worden gewerkt. Bij een opvolgende beuk gebeurt dat vaak net andersom. Voor de afbouw geldt dat meestal ‘van boven naar beneden’ wordt gewerkt, maar de omvang van een ‘eenheid’ is bepalend. Bijvoorbeeld het aantal woningen in een ‘slag’ of ‘beuk’: oftewel het aantal woningen dat per verdieping mee omhoog gaat. Bij utiliteitsbouw geldt hetzelfde voor de omvang van een bouwdeel.
Figuur 5: afbouwvolgorde blok 48 woningen start bij deel A omhoog, daarna deel B omlaag en daarna deel C omlaag.
Uitwerking en communicatie
De Lean planning vraagt om wat nazorg. Zo moet de Lean planning worden uitgewerkt en is het van belang de wijze van communiceren vast te leggen. Er zijn diverse methodieken bekend over de uitwisseling van gegevens. Denk aan een projectserver, projectwebsites, etc. Het doel is overbodig e-mailverkeer te voorkomen en de kwaliteit van kennisdeling en de organisatie ervan vooraf te regelen. Door de informatie over technische details, BIM- les en organisatorische aspecten zoals afspraken op één plek neer te zetten, ontloop je de mailval. Toegangsrechten regelen, A4-tje met afspraken en klaar.
Het uitwerken ervan kan op diverse manieren. Symbol heeft standaard Excel-formats beschikbaar om de gegevens van de Lean planning in te voeren. Het is raadzaam om de planning direct uit te werken omdat het ‘commitment’ van hetgeen is afgesproken dan nog vers is. Belangrijke opmerkingen die niet zijn genoteerd, kent iedereen op dat moment nog. Desnoods kan nog even worden nagebeld met degene die de opmerking heeft geplaatst. Het lijkt wat omslachtig maar de energie die een bouwer steekt in de samenwerking betaalt zich dubbel en dwars terug. Meer informatie is te vinden in deel 3 ‘de dag na de Lean planning’.
Digitaal Lean Plannen
Bij de presentaties van de eerste versie van deze gids (juni 2016) werden opmerkingen gemaakt over digitale apps gericht op Lean Plannen. Zijn deze apps een toevoeging of verspilling? Ons antwoord is tweeledig. Eerst moeten we vermelden dat Lean Plannen niet persé digitaal hoeft. De meeste apps vragen extra inspanning en deze schaarse tijd is veelal een probleem. Bovendien hebben grote ERP-leveranciers een extra functie toegevoegd aan hun pakket, dat voorziet in digitaal plannen. Over deze pakketten zijn we niet zo enthousiast. Er is één uitzondering en dat is een nieuwe speler op de markt: KYP. Dit pakket heeft wel goede eigenschappen en kan onder bepaalde voorwaarden prima functioneren. Er zijn casussen bekend die erg succesvol zijn. De mindere successen zijn vooral toe te rekenen aan de bouwers die minder goed letten op de randvoorwaarden van een dergelijk pakket (betrokkenheid van ketenpartners en de benodigde tijd voor regievoering).
Afbeelding 1: detaillering van werkzaamheden draagt bij aan de leesbaarheid van de Lean planning.
De essentie van Lean of Dagplanning is de gezamenlijke afstemming, instemming en het commitment. Zolang deze essentie geen geweld wordt aangedaan en wordt aangevuld met extra’s, voegen apps kwaliteit aan het projectproces toe.
Lean plannen kan op vele manieren. Enkele technieken behandelen we in dit hoofdstuk. Tevens zijn er enkele interessante technieken om te overwegen, waardoor de Lean planning meer toewerkt naar projectdoelstellingen. Input voor de Lean planning is de projectstrategie. Dit bepaalt immers de milestones en daarmee de gewenste snelheid van werken. Deze projectmarkeringen geven kaders en randvoorwaarden aan. Daarbinnen vinden de acties plaats en wordt de volgordelijkheid vastgesteld. Vastigheid van (haalbare) milestones geeft de Lean planningsstructuur.
Figuur 6: voorbeeld van een Lean planningssticker; kraanuren zijn optioneel en het linkerveld is slechts bedoeld indien noodzakelijk en niet meer dan één keer vermelden. Het aantal uren gedeeld door het aantal mensen dat op die dag werkt moet minder zijn dan acht uur per persoon. Dus 24 uur werkzaamheden verrichten op één dag betekent minimaal drie mensen inzetten.
Door het stickeren, worden werkzaamheden vastgelegd en verdwijnt de vrijblijvendheid. Het is dus zaak om de volgorde goed in de gaten te houden (‘kan het wel wat ik ga doen?’). Een Lean planning levert een detailplanning in ‘real time’ op. De werkvolgorde en het tijdstip waarop de werkzaamheden plaatsvinden, worden in de planning gekoppeld. De partijen spreken vertrouwen uit naar elkaar en spreken nadrukkelijk af dat de Lean planning met alle individuele stickers daadwerkelijk wordt nagekomen. Honderden stickers zijn geen uitzondering. Dit betekent echter voor de regisseur van een Lean planning, de bouwer, dat vooraf bekend dient te zijn welke informatie op een sticker moet en op welke manier gaat worden geplakt. Hierin onderscheiden we diverse details.
Meestal worden Lean planningen op dagbasis gemaakt. Weekbasis is te vrijblijvend en
de volgorde is in dat geval niet exact vastgelegd. Het is noodzakelijk het betreffende werk te verdelen in dagen. Dat dient elke bouwpartner zelf voor te bereiden. Weekplanningen worden wel in de voorbereiding van de Lean planning gebruikt (zie deel 1), maar zijn na de Lean planning grotendeels overbodig, behalve de bouwplaatslogistiek.
In het geval van een Lean planning op kantoor (werkvoorbereiding, kopersbegeleiding, projectinkoop) kunnen weekplanningen volstaan. Soms is een week-urenreservering voor een afdeling of team voldoende, zolang er maar milestones/deadlines zijn. Toch gaat onze voorkeur ook op kantoor uit naar een dagplanning. Het is duidelijker, dwingender en efficiënter. En voor de dagstarts (kort teamoverleg aan het begin van de dag) zijn dagplanningen handiger.
Meer informatie
Wil je ook aan de slag met Lean plannen binnen je organisatie? Neem dan vrijblijvend contact met ons op! We bespreken graag samen met jou de mogelijkheden binnen jouw organisatie. Bel ons via 053 – 20 30 240 of vul onderstaand contactformulier in.