Sealed Air: Continu verbeteren als olievlek door organisatie

Diversey in Enschede werd in 2011 overgenomen door Sealed Air bekend van de ‘bubbeltjes folie’. Kort na de overname werd door de nieuwe algemene directeur van Sealed Air Jerome Peribere de hele organisatie onder de loep genomen. Dit resulteerde in het ontstaan van drie divisies. De divisie ‘Food Care’ is verantwoordelijk voor de distributie en verkoop van hoogwaardige verpakkingen en reinigingsmiddelen voor de food sector. De tweede divisie, ‘Product Care’, houdt zich bezig met hoogwaardige verpakkingen voor gevoelige en kostbare producten. De derde divisie is Diversey Care.

Deze divisie houdt zich bezig met de verkoop van hygiëne-oplossingen en reinigingsmiddelen. De vestiging in Enschede produceert reinigingsmiddelen. 20% van deze middelen wordt geleverd aan de divisie Food Care en 80% is bestemd voor de eigen divisie Diversey Care. Binnen de markt voor reinigingsmiddelen is een trend gaande naar steeds meer maatwerk in steeds kleinere verpakkingen. Bij Diversey Enschede produceert en beheert men meer dan 1500 sku’s (stock keeping units) in 450 verschillende formuleringen (schoonmaakmiddelen). Dit stelt eisen aan de productie, die steeds efficiënter moet plaatsvinden.

Alco de Heer heeft zelf zijn Black Belt opleiding genoten Bij Sealed Air in Portugal. Alco vertelt: “We hadden de andere collega’s ook elders in de wereld kunnen opleiden. Maar ik heb het zelf als lastig ervaren dat de coach dan ver weg zit. Je hebt ook altijd te maken met een tijdsverschil en uitleg in een vreemde taal. Daarom hebben we gezocht naar een lokale partner. Zo zijn we, ook na een tip van een oud collega bij Grolsch, met Symbol in contact gekomen.” Lees hieronder verder.

De Projecten

“We zijn vorig jaar heel enthousiast gestart met het opleiden van 8 medewerkers als Green Belt en 8 medewerkers als Orange Belt. Het idee was om met deze mensen ook direct 8 projecten aan te pakken met de Green Belts als projectleiders en de Orange Belts als teamleden in een project. In de praktijk bleek dit een te groot beslag op de organisatie te leggen omdat vaak op dezelfde mensen een beroep moest worden gedaan. Uiteindelijk hebben we na een selectie 4 projecten doorgezet. De projecten zijn alle begin 2015 van start gegaan.

Drie van de vier projecten richtten zich op het terugdringen van Waste (verliezen), dus eigenlijk het voorkomen van verspilling. Het vierde lag op het gebied van planning en het verbeteren van Flow in de organisatie. De grootste hoeveelheid verlies bleek te ontstaan tijdens ons ‘mixing’-proces en ons ‘filling’-proces. In het eerste proces worden de grondstoffen gemixt tot een eindproduct. In het tweede proces wordt het eindproduct verpakt.

1e project: Mixing

“In het ‘Mixing’ traject worden de leidingen en de matrix gereinigd als er wordt overgestapt op een ander halffabrikaat. De stoffen die hierbij verloren gaan, worden aangeboden als afval. In dit eerste Green Belt project is een nieuwe manier van reinigen bedacht, die resulteerde in veel minder spoelverlies. De vestiging in Enschede gaat in 2016 € 80.000 investeren in dit project om een besparing van € 100.000 per jaar te realiseren!

Dit was ook binnen Sealed Air internationaal gezien gelijk een prima voorbeeldproject. Om de organisaties aan te moedigen verbeterprojecten te blijven uitvoeren, hebben we een internationaal programma: ‘Key to Succes’. Alle uitgevoerde projecten binnen Sealed Air kunnen hier worden ingediend. Een jury van experts bekijkt en beoordeelt vervolgens deze projecten. Het project kan vervolgens een ‘Gold Key’, ‘Silver Key’ of een ‘Bronze Key’ verdienen.”

2e project: Filling

“Ons halffabrikaat wordt in flacons afgevuld als eindproduct. De inhoud moet minimaal de hoeveelheid zijn die op de verpakking staat aangegeven. Een meting wees uit dat onze vulinstallaties niet heel nauwkeurig zijn. Voor de veiligheid deden we dan maar ruimschoots voldoende in de flacon, zodat we nooit onder de voorgeschreven hoeveelheid zouden leveren. De klant betaalt echter niet voor het teveel geleverde. Dat is dus verspilling die we willen voorkomen. Inmiddels hebben we de installaties zo ver verbeterd dat er een minimum aan overfill is. In tegenstelling tot voorheen, wordt er niet meer naar een gemiddelde gekeken, maar wordt iedere afzonderlijke afvulpijp volgens een vaste procedure, die voor iedere operator gelijk is, aan het begin van een badge precies afgesteld.

We hebben dit project op 5 productielijnen uitgevoerd. De grootste besparing is € 20.000, de kleinste besparing is € 4.000 geweest. Met 12 productielijnen ligt er dus nog een besparingskans op de overige lijnen. Het concept dat is gebruikt bij de eerste 5 lijnen kan worden doorgetrokken op de overige.”

3e project: Aan- en uitloop

“Het derde project richtte zich op het verlies tijdens de aan- en uitloop van het halffabricaat. De gebruikte stoffen tijdens de start (aanloop) en het afronden (uitloop) zijn afval en dus verspilling. We betalen hier voor grondstoffen die uiteindelijk niet in het eindproduct terecht komen. Operators bleken op verschillende manieren te werken; de één liet 8 cans uitlopen, de ander bijvoorbeeld 12. Gezamenlijk is nu een standaard bedacht, zodat iedereen hetzelfde doet en minimale hoeveelheden product verliest. Bovendien moeten we betalen voor de verwerking van dit afval. Tot slot is de hele afvalstroom nog eens onder de loep genomen. Omdat deze minder vuil gaat bevatten, zijn er ook kostenvoordelen te behalen bij de afvalverwerkers.”

De afvalstroom

“Al het afval komt in spoelboxen terecht. Vervolgens hebben we de totale afvalstroom onderzocht. In totaal kost het verwerken van de afvalstroom ons nu € 320.000. Als we hierop 10% zouden kunnen besparen, dan is dat al € 32.000. Nu onderzoeken we of dat ook haalbaar is. We zijn al een eind op weg en kunnen binnenkort een goede inschatting maken. Bij het waterschap hebben we al aangegeven dat we verwachten minder eenheden vervuild water te leveren. En als we minder eenheden vervuild water leveren, komen we in een andere categorie en wordt het tarief dat we moeten betalen opnieuw bekeken. De besparing die dit gaat opleveren is nog onbekend.”

4e project: Planning

“Planning is bij ons een complex proces. We plannen bijvoorbeeld op een verwachting van 500 pallets. Zijn er dat uiteindelijk meer of minder, dan betekent dat er te veel of te weinig vrachtwagens beschikbaar zijn. Een van onze Green Belt medewerkers onderzoekt nu wat er precies gebeurt in dit proces. Met behulp van Lean instrumenten brengt hij in een Value Stream het hele proces in kaart. Vanuit het ‘Pull’ principe moet uiteindelijk het transport goed afgestemd kunnen worden. Dus geen vrachtwagens te veel of te weinig meer en een betere flow in de fabriek. Dit project loopt op dit moment.”

“Lean Six Sigma als een olievlek door de organisatie”

“Interne communicatie over de projecten en de behaalde resultaten is een heel belangrijk aspect. Slechts een klein groepje mensen voert in eerste instantie een project uit. Maar doordat deze mensen hulp inroepen van anderen en doordat er veel over wordt gecommuniceerd, zie je dat de gedachte van het verbeteren van processen zich als een olievlek verspreidt over de organisatie. Hierdoor is de interesse in de projecten gegroeid. Steeds meer medewerkers willen ook graag zelf de opleiding tot Orange Belt of Green Belt volgen. We hebben nu al zeker 10 aanvragen voor het volgen van een Lean Six Sigma opleiding. We wakkeren deze interesse graag aan en willen de mensen graag opleiden met als doel om continu te kunnen blijven verbeteren en de Lean Six Sigma gedachte en technieken verder te implementeren in de organisatie. We moeten de trajecten intern echter wel beheersbaar houden. Hiervoor hebben we een opleidingscoördinator in dienst, zodat we nu precies weten wie wanneer welke opleiding doet. Ook de coaching sluit beter aan. Deze vindt alleen plaats als er een concrete behoefte ligt. We hebben gezien dat de coaching heel belangrijk is voor mensen. Coaches kijken vanuit ander perspectief en komen met andere input vanuit andere bedrijven. Zelf zijn we erg geneigd om vanuit een managers rol te gaan sturen en opdrachten te geven in plaats van mensen het zelf te laten bedenken.”

Veel meer eigen initiatieven vanuit medewerkers

“Je ziet nu in de organisatie een beweging dat werknemers vanuit het gestuurd worden zelf gaan denken, veel meer gaan samenwerken en elkaar gaan coachen. Als tip zou ik andere organisaties willen meegeven om niet teveel projecten tegelijk aan te pakken. Bepaal een deadline, maar plan wel in dat deze overschreden wordt. Mensen zitten in een leertraject en moeten af en toe een stap terug kunnen doen als het niet lukt. Dat moet je accepteren. Dat hoort bij een leertraject.

Er gaat heel veel tijd en energie van de medewerkers inzitten. Deze tijd hebben ze niet altijd beschikbaar door productiedruk. Het risico is dan dat de opgebouwde kennis wegzakt. Dat is jammer. Daar moet je als organisatie zorgvuldig mee omgaan. Je moet mensen ook de rust gunnen om een leertraject te volgen.

Voordat we met Symbol in zee gingen, hebben we meerdere aanbieders vergeleken. Ook hebben we meerdere websites bekeken. Voor ons gaf het hele concept van Symbol de doorslag. De cultuur van continu verbeteren zit ook bij Symbol zelf in de genen. We vinden de serie boeken van Dick Theisens ‘Climbing the Mountain’ erg goed, gecombineerd met de focus op specifiek de mensen en mindset. Theorie kan iedereen aanbieden, maar de mensen moeten het doen. De coaching van de Symbol consultants hebben we als heel prettig ervaren. Ik heb diverse boeken uit de serie ‘Climbing the Mountain’ al verspreid op al onze Europese vestigingen. We gaan namelijk het hele Lean Six Sigma concept Europees uitrollen. De timing van deze uitrol is mede afhankelijk van de resultaten in Enschede. Enschede fungeert als pilot.”