Gunnebo: Op weg naar ‘World Class Performance’

“Onze ambitie is een ‘world class’ organisatie worden”

Gunnebo is een beursgenoteerd bedrijf in Zweden. Het bedrijfsonderdeel Gunnebo Doetinchem produceert de brand- en braakwerende kluizen achter de pinautomaten. In 2005 werd een nieuw product ontwikkeld, geschikt voor een wereldwijde markt. Door een belangrijke innovatie in combinatie met een zeer concurrerende prijs werd het een enorm succes. “In 2005 werden er de eerste 8.000 stuks geproduceerd en in 2006 maakten we ineens meer dan 20.000 stuks”, aldus Andy Puhl, plantmanager van Gunnebo Doetinchem. In de navolgende jaren werden wereldwijd partnerschappen aangegaan om aan de vraag te kunnen blijven voldoen.

Lean, het begin

Gunnebo bevindt zich in een OEM markt, een markt met grote volumes en lage marges. Er is een enorme druk om competitief te blijven. Er was dus de noodzaak voor een efficiënte bedrijfsvoering om de kosten in de hand te kunnen houden en zodoende concurrerend te blijven. De belangrijkste klant van Gunnebo eiste eind 2009 een Supplier Productivity Improvement (SPI). Een belangrijk onderdeel van SPI was Lean. Experts van de klant hebben samen met consultants van Symbol bij Gunnebo de lean implementatie in de productie begeleid. “Doordat we successen boekten en de enorme verdere potentie inzagen, besloten we om zelf de kennis van Lean binnen onze organisatie te verbreden. Daar is Symbol in beeld gekomen. Het hele traject leverde enorme voordelen op. Je zag echt de productiviteit significant stijgen en de afkeur dalen.”

World Class

“In het vierde kwartaal vorig jaar hebben we even tijd genomen om terug te kijken op onze organisatie en op de gebeurtenissen in het afgelopen jaar. We constateerden dat er in en rondom het productieproces veel was verbeterd. We kregen toen het idee dat als we ‘World Class’ wilden worden, we ook de indirecte organisatie aan zouden moeten pakken. We wilden hier een kwaliteitsverbetering doorvoeren door de processen te verbeteren en te borgen. Dit werd het project ‘Uitmuntende bedrijfsvoering’.”

Uitmuntende bedrijfsvoering, van passief naar pro-actief

Andy: “Doel van het project ‘Uitmuntende bedrijfsvoering’ was, de naam zegt het al, om te komen tot een uitmuntend bedrijf. We waren op de werkvloer veel verder dan in de indirecte organisatie. Dus we moesten zeker ook de indirecte organisatie aanpakken, zodat we de organisatie samen naar een hoger plan konden tillen. Hiertoe diende de bedrijfscultuur te veranderen. Van passief en achter de feiten aanlopen naar pro-actief. Als eerste moest er intern het bewustzijn komen dat dit een noodzakelijke stap was om het bedrijf verder te kunnen brengen.”

Structuur zonder de flexibiliteit te verliezen

“In de productie is over ieder detail van het proces nagedacht en is het proces geborgd. In de indirecte organisatie werden vanuit de historie de zaken gedaan zoals ze werden gedaan. Het was zaak om helder te krijgen wat er van een werknemer wordt verwacht. Daarmee wordt de organisatie transparanter. We zijn het traject gestart met 2 sessies. In de eerste sessie werd de vraag gesteld: “Wie zijn we nu eigenlijk?” Door middel van deze sessie kregen werknemers inzicht in hun eigen gedrag en het effect van eigen handelen. In de 2e sessie was het thema: “Hoe gaan we met elkaar om?” In individuele coachingsgesprekken werd besproken hoe je als individuele manager het verschil kunt maken in de organisatie en bij kunt dragen in de organisatiedoelstellingen.

Kennis en inzicht met het managementdashboard

“We zijn gaan concretiseren. Speerpunten van de organisatie hebben we expliciet benoemd en daar hebben we KPI’s aan gehangen om daarop te kunnen sturen. In het verleden was dat voornamelijk financieel. Nu hebben we afgesproken met de proceseigenaren dat er voor ieder proces een parameter moet zijn waarop gemonitord en gestuurd wordt. En waar je ook concrete doelstellingen aan kunt hangen, SMART. Verder krijgen we nu daadwerkelijk de organisatie met taken en verantwoordelijkheden op papier en bij de mensen. Voor ons zijn dat grote stappen en het is voor de mensen een enorme omslag.

Inzicht in onze bedrijfsprocessen is enorm toegenomen

De kennis over onze processen is enorm gegroeid. Wat voorheen op historie en ervaring was gebaseerd is nu gevat in data. Dit heeft ons ook erg geholpen tijdens de verhuizing van processen naar India. We kennen onze eigen processen precies en kijken uitsluitend naar wat daar anders is. Bijvoorbeeld het klimaat. We stellen ons dan gezamenlijk de vraag, hoe kunnen we dit organiseren en beheersen? We blijven voortdurend streven naar verbeteringen om onze continuïteit te kunnen waarborgen. Er kan immers altijd een marktpartij opstaan die beter is dan wij.

Een lerende organisatie

We benaderen alles positief. Het kan eigenlijk niet fout. Want je leert ervan. De bereidheid om te willen veranderen en mee te lopen in de koers van de organisatie is eigenlijk het mooiste wat ik nu zie gebeuren. Kleine successen benoemen we expliciet en vieren we. Je hebt dan een beeld dat er ook heel veel goed gaat. Dat is wat ík geleerd heb afgelopen jaar. Informatie en communicatie, de mensen meenemen, is heel belangrijk in elk verandertraject. Op een duidelijke en gestructureerde manier. Je moet het grote geheel laten zien en aangeven waar je zit in het traject van A naar B. Anders zien mensen alleen maar A. Er is een behoorlijke dynamiek, zowel in de markt als in de organisatie, die maakt dat het leuk is. Als je dat dan ook nog doet met een clubje mensen dat net zo enthousiast is en je behaalt mooie resultaten wat wil je dan nog meer?”

Laatste nieuws/blogs