Ballast Nedam: Morgen beter willen doen dan vandaag

Ballast Nedam is een middelgroot bouwbedrijf, dat op dit moment hoofdzakelijk werkt in Nederland. Het materieelbedrijf faciliteert het bouwbedrijf in Nederland en in het Caribisch gebied. Dit houdt in dat Ballast Nedam Materieel de bouwplaats inricht, qua behuizing (de bouwketen) en op elektrisch gebied en daarbij de gereedschappen en alles wat er verder bij een bouw nodig is verhuurt, van handzaagmachine tot torenkraan.

“Het project kreeg pas echt bijval doordat mensen zagen dat er wat gebeurde.”

Sipke Kooistra – Ballast Nedam Materieel

Wij spraken met Sipke Kooistra, operationeel manager bij Ballast Nedam Materieel. “Ik wilde de logistieke afhandeling aanpakken. In mijn beleving duurde dit traject veel te lang. Alleen om goed zicht te krijgen op je logistieke processen moet je eerst de tent opruimen. Daar hebben we dus Lean en 5S voor gebruikt. Toen eenmaal iedereen de principes kende en daar enthousiast genoeg voor was, hebben we gezegd laten we dat logistieke project nou ook eens in kaart brengen.”

Hoge kosten als gevolg van inefficiënte logistiek

“Al het materiaal dat wij hebben verhuurd en dat terug komt, moet gecontroleerd en schoongemaakt worden. Hierdoor hadden we een constante voorraad staan van zo’n drie weken. Met andere woorden, het duurde drie weken voordat we wisten wat er tekort was en wat de schade was en we eindelijk de eindafrekening plaats konden laten vinden. Dus we stuurden vaak eerst een onterechte rekening, die we weer moesten crediteren. Daarbij hadden we gedurende deze periode niet de beschikking over de materialen. Dus daardoor moesten we weer inhuren. Kortom er was naar mijn idee heel veel te halen door zo’n logistieke operatie op orde te maken.”

“Ik heb er een tijdje over moeten doen om mijn collega’s zo ver te krijgen dat ze mee wilden doen. Veel van hen werken hier al 18 jaar op dezelfde manier. Ik kwam als nieuweling en ik stelde vast dat er drie weken achterstand is en dat die achterstand ook constant drie weken blijft. Dus het leek mij dat deze achterstand als de sodemieter weggewerkt zou moeten worden. Dat zou ons toch veel moeten opleveren. Als iedereen meewerkt dan lukt dat. Als niemand meewerkt, krijg ik nooit gelijk.”

“We hadden dus een constante achterstand van drie weken. Nu is binnen 48 uur alles afgewikkeld. Om dit te bereiken is er met name naar de processen gekeken. Het bleek dat het materiaal dat retour werd gebracht in een loods werd geparkeerd op de plek waar de vrachtwagen werd gelost. Vervolgens gingen er dagen en soms wel weken overheen voordat de producten gerepareerd, schoongemaakt en weer op hun plek stonden en in het systeem weer als beschikbaar zichtbaar waren. Als eerste werd afgesproken dat alles wat terug kwam tijdens het lossen direct wordt gecontroleerd. Wat goed is, wordt direct teruggeplaatst op de juiste plek en wordt direct weer beschikbaar gemaakt. De rest gaat naar reparatie of naar de reiniging.”

Een positieve benadering

“Aanvankelijk was er enorm veel weerstand. Tot het moment dat ik voldoende voorbeelden had waaruit bleek dat het hele traject ons heel veel geld kostte. Ik slaagde erin om duidelijk te maken dat dit verspilling is, waar niemand wat aan heeft. Toen dat inzicht er eenmaal was, wilden ze wel meewerken. En zeker op de manier zoals we het hebben aangepakt. Uiteindelijk hebben de mensen het zelf gedaan en zijn zij zelf verantwoordelijk geweest voor het resultaat. Zij hebben het proces en de kwaliteit verbeterd. Als gevolg daarvan is nu dus alles afgehandeld binnen 48 uur in plaats van drie weken. Bovendien kunnen we nu met minder mensen meer realiseren. Een eindresultaat boven verwachting dus.”

“Om tot dit resultaat te komen moest wel eerst de knop om. We hebben de mensen bij elkaar geroepen en in verschillende sessies hebben we geplakt en de processen in kaart gebracht. Mensen hebben vaak de neiging om hetgeen ze doen te verdedigen. Daarom hebben we uitsluitend gesproken over hoe het eigenlijk zou moeten, ook in de meest positieve zin. Vervolgens hebben we stroomschema’s gemaakt, waarbij we altijd uitgingen van de meest ideale situatie. Iedere betrokkene moest er aan werken om altijd een ideale situatie te hebben. We willen dozen schuiven. We zijn een verhuurbedrijf. En in de logistiek moet het schema ook duidelijk zijn. Voor de heftruckchauffeur bijvoorbeeld moet zichtbaar zijn dat iets klaar is, zodat hij het kan pakken.”

“We hebben dus een Value Stream Map (VSM) gemaakt en aangepast, totdat we de hele stroom in kaart hadden gebracht. Dat heeft ons dagdelen gekost. Maar iedereen was enthousiast. Elke keer betrokken we er weer collega’s uit andere disciplines erbij. Totdat we precies in kaart hadden hoe een onderdeel door de organisatie heen gaat. Dus totdat we onze processen duidelijk hadden.”

“In totaal hebben een man of 15 meegewerkt aan het project. Dat waren mensen uit verschillende disciplines, maar die allen met het proces te maken hadden. De hoofden van de afdelingen en de twee operationeel managers, waarvan ik er één ben, maakten deel uit van het team. Eén van onze collega’s, van techniek en innovatie, was projectleider en trok het project samen met de begeleider en coach van Symbol. Dat wil zeggen, Symbol heeft ons alleen maar gecoacht, verder hebben we alles zelf gedaan. De projectleider maakte de stroomschema’s en bewaakte deze.”

Zelfs de meest sceptische persoon is trots op het resultaat

“Het project kreeg pas echt bijval doordat mensen zagen dat er wat gebeurde. Zien is geloven. Inzichtelijk maken en doen. Dan kun je snel wat bereiken. Met Value Stream Mapping, maar ook door te communiceren, door mensen bij elkaar te roepen, even met de kont tegen de werkbank aan vertellen wat het kost. We moeten als managers zelf ook daarin geloven. Je gebruikt Lean principes en 5S als middel, niet een doel: “Wij gaan Lean”. Nee, onze doelen zijn minder kosten maken en een stukje uitstraling en een plezierige en veilige werkomgeving creëren. Ik hoef niemand uit te leggen dat het geld kost en onprettig en onveilig is om spullen te moeten zoeken in troep.”

“Mensen ervaren dit in het begin als een belasting. Maar uiteindelijk heb ik mijn collega’s nog nooit zo vaak rondjes zien maken met gasten. Wij hebben de zaakjes inmiddels redelijk voor elkaar. Grote leveranciers van ons, die eveneens aan logistieke handling en verhuur doen en die bij ons worden rondgeleid, zijn onder de indruk hoe wij het hebben gedaan. Daar is iedereen trots op.”

“We hebben de afhandeling op 48 uur weten te handhaven. Het kost nu veel minder geld dan voorheen en we doen het met minder mensen. We hebben een flexibele schil. Als we weten dat er meer wordt afgevoerd, huren we meer mensen in. En als er minder wordt afgevoerd, dan sturen we de mensen naar huis. Ook stellen we de afzender gelijk in kennis van de schade. Het is dan nog “warm”. En ook daarin zijn we verder gegaan door middel van budgetcalculaties, een deuk kost dit en een kras kost dat.”

“Lean Six Sigma (LSS) is inmiddels een onderdeel van onze strategie. De Raad van Bestuur van Ballast Nedam heeft ons afgelopen zomer bezocht. En het viel hen op dat wij een strak georganiseerde organisatie zijn. Dat beschouwen we als een compliment.”

We gaan verder

“Symbol begeleidt ons nu in de volgende fase, namelijk het opstellen van een nieuw bedrijfshandboek. Maar dat boek maken we zelf. En dat doen we niet omdat het moet, maar omdat we het bedrijf nog beter onder controle willen krijgen. Veilig werken is meer dan aan alle protocollen voldoen, maar vervolgens alle maatregelen te duur vinden en als het nodig is gewoon weer onveilig werken. We hebben overigens alle certificaten wel voor elkaar. Mensen die zeggen dat veiligheid geld kost, snappen het niet helemaal. Binnen Ballast Nedam betalen we 20 miljoen op jaarbasis alleen al aan gevolgen van onveilig werken. Ga dus binnen onze organisatie niet vertellen dat de kosten die je moet maken om veilig te werken te hoog zijn. Bovendien moet er aan ons administratieve apparaat heel wat gebeuren. Ook dat willen we op basis van LSS-principes aanpakken, door de value stream op dezelfde manier in kaart brengen als we voor onze logistieke processen hebben gedaan.”

Reflecteren en delen

“Waar het uiteindelijk om gaat is dat iemand anders jou helpt om een spiegel te vinden. Je moet jezelf een spiegel voorhouden, want je weet het allemaal wel. Zelfs de laagst opgeleide ziet wat hij verkeerd doet. Het is helemaal geen hogeschool. Maar het is wel verschrikkelijk moeilijk om daadwerkelijk te beginnen. Opruimen. Keuzes maken. Wat heb je nodig? We hebben een paar vestigingen gesloten en er zijn drie huishoudingen bij elkaar gekomen. Er staat hier hefgereedschap, acht krikken. Daarvan gaan er vijf weg. Zonde? Ja natuurlijk! Maar we hebben geen werkruimte meer, we struikelen er over, we moeten het ieder jaar keuren, opruimen, we moeten tien keer per jaar die dingen door de handen laten gaan. Nieuwe onderdelen voor machines die we niet meer hebben gaan zo de oud ijzercontainer in. Je leert ervan dat je hele beperkte voorraden moet aanleggen. Meer nadenken dus. Dat is het belangrijkste. Nadenken over het werk van jezelf en dat van je collega’s, nadenken bij wat je doet. Die spiegel heb ik gevonden. En ik kijk er iedere avond in. Dan vraag ik me af of ik vandaag zinvol ben bezig geweest.

En of ik het misschien morgen beter kan doen dan vandaag. Maar om het morgen beter te kunnen doen zul je je moeten verdiepen in de problematiek van vandaag. Het is belangrijk om met je mensen in gesprek te blijven. Over wat dan ook. Over wat een reparatie kost, wat een nieuwe machine kost, wat we hebben verdiend met elkaar. Ieder gesprek, elke training, daar steek je wat van op. De mensen worden daar enthousiaster en slimmer van. Ze hoeven volgende week geen nieuwe machine te kopen. Daar gaat het niet om, maar ze weten wel waar het over gaat.”

Laatste nieuws/blogs