Kaizen bij DSM Stanyl: “Het is geen rocket science, maar het werkt!”

Als je het goed doet, bereik je in een week mooie dingen

“Voor een Kaizen moet je de mensen vrijmaken. Ze mogen in deze periode niet aan andere zaken werken. Want als er afleiding is, gaat het geen succes worden. Een Kaizen is intensief, want het komt bovenop het normale werk en dat geeft een behoorlijke druk op de organisatie. Daarna pluk je er de vruchten van. Dus de investeringen die je hebt gedaan, krijg je dubbel en dwars terug.”

“Het heeft een zeer positief effect gehad op de sfeer. Binnen de hele business wordt deze case gebruikt als voorbeeld. Met een Kaizen kun je veel bereiken, zaken die we jaren lang op andere manieren niet hebben bereikt. Het opvallende was dat de uiteindelijk de conclusie geheel anders was dan wat we van tevoren hadden gedacht. Dat kwam doordat we in het verleden niet genoeg met elkaar hebben gesproken. Daarvoor hebben we nooit de tijd genomen. Maar door rechtstreeks met elkaar te praten hoort men ook de gevolgen voor elkaar.”

“Het resultaat is magnifiek. Het belangrijkste wat ik heb geleerd van die Kaizens is dat je de mensen in het team moet opnemen die in het veld met het probleem in aanraking komen. Je moet erin geloven als management anders moet je er niet aan beginnen. En je doelstellingen moeten realistisch zijn. Je moet niet teveel tegelijkertijd willen. De voorbereiding moet goed zijn. En als dat allemaal in orde is, dan kun je in een week hele mooie dingen bereiken. Maar het belangrijkste is dat de mensen van de vloer het zelf ontdekken. Als management moet je vertrouwen hebben in je organisatie, vertrouwen in je mensen. Er is heel veel kennis. Alleen soms zijn er de middelen niet. Of soms weet je gewoon niet waarom iets niet lukt als manager, terwijl de mensen het je op een gegeven moment in zo’n Kaizen gewoon aandragen. Je moet het ze zelf laten ontdekken en als ze daar dan gezamenlijke afspraken over hebben gemaakt, gaat het helemaal goed komen.”

Het doel was om een half miljoen euro te besparen door het aantal producten buiten specificatie terug te brengen van 8% naar 2,9%. In een zeer succesvol Kaizen traject is dit doel ruimschoots gehaald, hetgeen tot een besparing heeft geleid maar liefst 750.000 euro, waarmee zelfs het oorspronkelijke doel ruimschoots werd overtroffen!

In het Zuid-Limburgse Geleen produceert de business unit ‘Engineering Plastics’ van DSM het nieuwe, innovatieve materiaal Stanyl. Dit is een extreem sterke kunststof die uitstekend bestand is tegen hoge temperaturen (maximaal 180° C) en tegen frictie. Het materiaal heeft het vermogen om meerdere metalen onderdelen te consolideren in één deel. Daarbij is het een erg licht product. Deze combinaties tezamen maken Stanyl onder andere tot een interessante vervanger van metalen in de automotive.

“Het is geen rocket science maar het werkt!”

Ingo van de Moesdijk, production manager bij de business unit Engineering Plastics was de proceseigenaar van het Kaizentraject. Hij vertelt: “De divisie Engineering Plastics heeft te kampen met de gevolgen van de crisis. Dus zochten we naar verbeteringen. Eén van die verbetertrajecten, een Lean traject, is gestart naar aanleiding van een scan door McKinsey. Lean was iets nieuws voor ons. Ter oriëntatie zijn we gaan kijken bij een andere DSM fabriek in Meppen, waar ze al wel ruime ervaring hadden met Lean. We zagen direct de mogelijkheden voor onze eigen organisatie. We hebben Symbol ingeschakeld, Jeroen van der Weerdt. Hij heeft hier diverse mensen opgeleid tot een Green Belt.”

Eerst een proefproject

Ingo vervolgt: “Vanuit die training zagen we mogelijkheden voor Kaizen projecten. Kaizen was ook nieuw voor de meeste mensen hier. Met Jeroen hebben we geanalyseerd welke projecten in aanmerking kunnen komen. Als een soort van oefening hebben we eerst een eenvoudige Kaizen opgezet. Hierin hebben we een SMED (Single-Minute Exchange of Die) uitgevoerd op een klep in onze fabriek, die wel eens gewisseld moest worden. Het wisselen, veilig stellen en uit bedrijf nemen van de installatie kostte veel tijd. Dus als we dat op een slimmere manier zouden kunnen doen, dan konden we tijd besparen en productietijd winnen. We zijn van gemiddeld 15 uur naar minder dan 9 uur omsteltijd gegaan. En daarbij is het veiligheidsniveau toegenomen, doordat we van 7 naar 3 overbruggingen zijn gegaan. Een overbrugging is dat een veiligheid of een instrumentele beveiliging tijdelijk buiten gebruik gesteld moet worden om aan de installatie zelf te kunnen werken. Het aantal handelingen voor de omstelling is gedaald van 129 naar 89. Dit succes smaakte naar meer.”

Tweede Kaizen was een enorm succes

“Daarna hebben we een tweede Kaizen gedaan. Dat is de klapper van het jaar geworden. Soms wordt in de productie de productspecificatie niet gehaald als gevolg van een productieovergang of een processtoring in de installatie. Het resultaat is ‘wide- spec’. Dit houdt in dat het product buiten specificatie is geproduceerd, maar het is nog wel verkoopbaar. Het wordt uitsluitend verkocht aan interne klanten. Maar deze klanten moeten hun machines wel anders instellen. En dat kost geld. De eerste maanden van 2013 zaten we gemiddeld op 11 à 12% ‘wide-spec’. Dat was ver boven onze target van 7%. Doel was dus, first time right, om in één keer het juiste product binnen de specificaties te produceren.”

“We hebben samen met Jeroen een gedegen voorbereiding gedaan, waarbij we zijn begonnen met het analyseren van historische data. Vervolgens hebben we voor de Kaizenweek een maand lang proef gedraaid met wat ideeën die we hadden opgedaan naar aanleiding van die analyses. Toen zijn we de week in gegaan. Eerst hebben we samen als team zo’n visgraatdiagram gemaakt om in kaart te brengen wat oorzaken zijn voor ‘wide-spec’. Het bleek dat zich teveel mensen bezig hielden met het probleem. De problemen werden in de verschillende shifts op een eigen manier opgelost. We hebben dus de instructies verbeterd en op papier gezet. We hebben nu één duidelijke instructie en die omvat niet meer dan vijf regeltjes, samen gemaakt en voor iedereen begrijpelijk. En dat functioneert. Daarna zijn we naar de organisatie gaan kijken. Wie is nu waarvoor verantwoordelijk. Wie is eerste aanspreekpunt en wanneer wordt er geëscaleerd. En dat hebben we in een heel simpel schema samengevat en sindsdien praktiseren we dat. Uiteindelijk ging het allemaal om transparantie: duidelijke communicatie, heldere richtlijnen en houden aan afspraken. Het resultaat is de we het percentage ‘wide-spec’ hebben verminderd van 8% naar 2,5%. En dat is zelfs beter dan het oorspronkelijke doel van 2,9%. En in oktober hebben we zelfs op 1% gezeten. We hebben uiteindelijk een besparing gerealiseerd van maar liefst 750.000 euro. Hiermee werd zelfs het doel van 500.000 euro overtroffen. En we hebben een hoop rust in de organisatie gekregen. Al met al is Kaizen geen rocket science. Maar het werkt wel!”