Pak de kansen: investeer in continu verbeteren

Meer met minder, dat is de grondgedachte van Lean. Al jaren geleden deed die opgeld in het bedrijfsleven om verspilling uit te bannen en processen voortdurend te verbeteren. Nu hebben Nederlandse gemeenten het ook ontdekt, mede gedreven door de noodzaak te bezuinigen in de afgelopen jaren. Het blijkt dat gemeenten drie strategieën hebben om invulling te geven aan de gewijzigde financiële doelstellingen: personeelsreductie, taakreductie en continu verbeteren. Een groot aantal gemeentes koos voor de eerste twee strategieën. Maar er zijn ook steeds meer gemeenten die kiezen voor continu verbeteren als voornaamste strategie. Dit betekent dat gemeenten zelf effectiever en efficiënter gaan werken. De inrichting van werkzaamheden moet dus anders. Gemeenten moeten meer procesgericht gaan werken in plaats van functioneel. Gezien de veranderende wensen en eisen van inwoners, maatschappelijke organisaties en ondernemers worden gemeenten gedwongen om continu te verbeteren om aan de veranderende vraag te blijven voldoen.

Lean en Six Sigma

Continu verbeteren gaat over het herstructureren van front- en backoffice, het aangaan van amenwerkingsverbanden en last but not least het optimaliseren van processen.

Lean probeert de waardestroom in een organisatie zo groot mogelijk te maken. Dit betekent dat er zoveel mogelijk tijd en geld wordt besteed aan het creëren aan meerwaarde voor een klant. Voor elke activiteit geldt de vraag: “Zou de klant hiervoor willen betalen?” Alles wat geen waarde heeft voor een klant wordt in principe gezien als verspilling en dient zoveel mogelijk te worden teruggedrongen.

Het doel van Six Sigma is het reduceren van variatie in bedrijfsprocessen. Hierdoor wordt de kans zo groot mogelijk dat een product of dienst in overeenstemming is met wat de klant verwacht. Het aantal foute producten, en daarmee de faalkosten, kunnen op deze manier drastisch worden teruggedrongen.

Lean en Six Sigma zijn complementair aan elkaar en worden dan ook in samenhang gebruikt. De wijze waarop er met een Lean Six Sigma (LSS) bril naar een organisatie wordt gekeken, verschilt beduidend van de traditionele manier:

De traditionele manier:
• Focus op kostenbesparing
• Focus op gemiddelde
• Focus op problemen oplossen
• Focus op eigen organisatie
• Hiërarchisch en afdelingsgeoriënteerd
• Producten en diensten
• Beslissingen gebaseerd op gevoel

De LSS-manier:
• Elimineren van verspillingen
• Elimineren van variatie
• Voorkomen van fouten
• Focus op klanttevredenheid
• Kennis op de werkvloer
• Processen
• Beslissingen gebaseerd op feiten

Lang niet alle vergunningen hoeven bij wet te worden ondertekend maar het gebeurt nog wel. Het resultaat? Torenhoge schrijfboeken in kamers die niet nodig zijn en het proces van vergunningverlening onnodig vertragen. Door processen te analyseren, doorlooptijden te verkorten en de processtappen te verbeteren en uit te gaan van de feiten zijn de eerste successen snel te boeken.

Waar liggen de kansen voor continue verbeteren bij gemeenten?

Hieronder een aantal voorbeelden van processen waarin met behulp van Lean en Six Sigma verbeteringen kunnen worden gerealiseerd:

• ICT/ Informatievoorziening: uit praktijkonderzoeken blijkt dat al gauw 1/3 van de bestede uren wordt besteed aan het oplossen van storingen. Dit wordt te vaak als een gegeven beschouwd in plaats van de echte oorzaken van storingen structureel op te lossen.
• Openbare ruimte/afhandelen van meldingen door inwoners: ook hier is vaak sprake van lange doorlooptijden of heen en weer schuiven van meldingen (wie lost het op).
• Totstandkoming van de begroting (P&C Cyclus): een zeer vanzelfsprekend proces binnen de gemeente die van veel mensen tijd vraagt. Het proces kent een lange doorlooptijd en aan de programmateksten wordt herhaaldelijk opnieuw gesleuteld. Weten gemeenten eigenlijk wat hun begroting kost aan inzet? En staat die inzet in verhouding tot de waarde van het product? Dit proces biedt zeker kansen tot vereenvoudiging!
• Lean levert niet alleen optimale processen en een hogere klanttevredenheid, maar ook de medewerkers (interne klanten) zijn meer tevreden over werkdruk en werkprocessen.

Voorkomen van teleurstellingen

Veel gemeenten zijn de afgelopen jaren enthousiast gestart met een de implementatie van Lean of Lean Six Sigma meestal door met één of meerdere projecten te starten. Bij verschillende gemeenten is als gevolg van LSS denken en handelen een blijvende verandering en besparing gerealiseerd. Anderen vallen na een korte vliegende start echter terug in oude werkgewoonten en moeten steeds opnieuw beginnen. Het vasthouden van de wijzigingen en nieuwe processen is niet altijd eenvoudig. Om echt conform LSS te werken en significante, duurzame verbeteringen te kunnen realiseren, is kennis en ervaring binnen de organisatie nodig. Maar ook sturing op Lean denken en elkaar hierin stimuleren, moet blijvend worden en in het DNA van de medewerkers komen.

Pak de Kansen en investeer in de volgende randvoorwaarden om te voorkomen dat de organisatie terugvalt in oude werkmethoden/-wijzen:

• Investeer in een gezamenlijke visie, draagvlak en enthousiasme in het management. Het is cruciaal dat het management een visie ontwikkelt, enthousiast is en initiatieven ondersteunt. Maak een directielid eindverantwoordelijk voor het LSS project.
• Investeer in voldoende capaciteit en budget. Uit onderzoek is gebleken dat de opbrengsten van een Lean-traject evenredig zijn aan de mate waarin erin geïnvesteerd wordt. Een hogere investering levert substantieel meer rendement op. Zorg dat er voldoende capaciteit is. Werknemers kunnen het er niet zomaar even bijdoen.
• Investeer in kennis. Haal kennis van buiten (bijvoorbeeld ook van andere gemeenten) in huis en doe het samen. De externe ervaring zorgt voor continuïteit en koersvastheid en kan soms bijdragen in overtuigingskracht richting management of organisatie. Zorg voor draagvlak door medewerkers op te leiden en zelf processen te laten herontwerpen.
• Investeer in de goede match. Zorg dat externe consultants/ trainers qua houding en gedrag passen bij de gemeente.
• Investeer in het kleine. Verzand niet in een te groot project, maar ‘oefen’ eerst met een kleiner en daardoor overzichtelijker project. Stap voor stap. Ga van daaruit verder.
• Investeer in ondersteuning, zowel Top Down als Bottom Up. Zorg dat er altijd support en goedkeuring is vanuit de directie, maar ga aan de andere kant ook gewoon door.
• Investeer in een goede voorbereiding. Denk niet te makkelijk, maar ga altijd goed voorbereid aan de slag.
• Investeer in verwachtingsmanagement. Manage de verwachtingen van alle betrokkenen en baken de grenzen van het op te leveren resultaat goed af.

Ga voor duurzaam succes!

Verbeteren gaat met vallen en opstaan. Stop dus niet na een project met een tegenvallend resultaat. Met procesoptimalisatie met behulp van Lean en Six Sigma technieken zijn significante verbeteringen realiseerbaar. Echter, zoals voor alles geldt: zonder inzet geen resultaat! Voor duurzaam succes zijn een duidelijke visie en support vanuit het management essentieel. Het gaat niet om een eenmalige actie, maar om continu verbeteren. Hiervoor is een lange adem nodig. Daarbij is investeren in tijd, capaciteit, kennis en competentie een voorwaarde. Goed opgeleide mensen zijn onmisbaar om succesvol verbeterprojecten te kunnen uitvoeren en implementeren. Kies voor heldere doelstellingen die passen binnen tijd en budget. Maak gebruik van expertise van buitenaf: door vanuit kennis en ervaring en met een ‘frisse blik’ te kijken, stelt deze expert de juiste kritische vragen, introduceert de juiste herontwerpmethodieken en implementeert en traint ‘on the job’.

Gemeenten: pak de kansen voor Continu Verbeteren binnen de organisatie. Investeer gericht. Dat levert stap-voor-stap het gewenste doel.